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新零售运营范式超级导购的精益零售运营实践

来源: 作者: 2018-07-21 19:46:48

新零售运营范式:超级导购的精益零售运营实践

【科技讯】10月9日消息,【大规模品牌零售企业运营的挑战,正从来自外部快速变化的压力转移到内部组织协同高效运转上。外部资源的边际效应递减得非常厉害,压力更多地堆积在了企业内部,呼唤真正优秀的组织经营能力。这种能力不是体现在单兵能力上,而是一种团队整体作战的协同力和执行力。所以本质上来讲,这轮竞争的实质是组织能力的竞争】

下文刊发于2017年7月《中欧商业评论》

2016年,一家知名裤装企业通过门店导购上的一款App,发起了“每天多卖一条裤子”的主题活动。这个夺标竞赛吸引了3000多名导购参与,创造了6万多条回帖,裤装销售量同比增长31%。

2017年3月,一家知名的体育用品企业,通过门店导购上的这款App,针对终端1000家店,发起为期2个月的“连带率”专项提升计划,千店连带率平均值提升27%。

2017年5月,一家知名的女鞋企业,还是通过这款App,策划“爆款来袭”单品主推活动,2周内销售量有效对比翻一番。

这款安装在门店导购上的App叫做“超级导购”,它并非一个简单的App,而是基于大数据、云计算等技术手段,为品牌零售企业提供零售精益化运营的业务管理SAAS平台。

品牌零售运营新范式

“大规模品牌零售企业运营的挑战,正从来自外部快速变化的压力转移到内部组织协同高效运转上。外部资源的边际效应递减得非常厉害,压力更多地堆积在了企业内部,呼唤真正优秀的组织经营能力。这种能力不是体现在单兵能力上,而是一种团队整体作战的协同力和执行力。所以本质上来讲,这轮竞争的实质是组织能力的竞争。”超级导购联合创始人王志瑜说。

行业多年的浸淫,让王志瑜深知大型零售组织的痛点。在“总部-终端”职能分工的体系下,组织臃肿庞大是企业的症结,这表现为两方面:

第一,层级越来越多。从终端店员到最高决策者,有的是七级,有的甚至到九级。

第二,汇聚到终端门店的运营条线越来越多维。随着总部职能越来越细分,终端的“婆婆”越来越多。总部-终端的信息流转既缓慢又容易失真,总部与终端脱节,无法应对激烈的竞争。

隐藏在僵化的组织体系背后的是资源配置方式。过去,资源永远掌握在总部手里

新零售运营范式超级导购的精益零售运营实践

,再以职能部门为中心进行调配。不同部门之间的资源协调庞杂而微妙,有的靠制度规定,有的靠会议协商,有的靠人情协调……效率很低。

成立于2014年的上海向心云络科技有限公司,专注于零售业务领域的人、货、场的精细化运营研究。“超级导购”这款基于移动互联的App,就是向心云公司的核心产品之一。

在门店导购的上,“超级导购”将总部平台跟终端平台连在一起。其本质不仅是信息同步交互,更是将一线战场的“人”,与组织这部“机器”连接在一起。总部到终端的距离,从七到九个层级的千山万水,缩减为App上的一次点击。

看起来并不是多么了不起的变化。但当一线人员可以即时、公开、无边界地获取总部信息时,任何事情都没有了推诿余地——不能再说“没有被通知到,我不知道”,而只能说“既然知道了,为什么没做好?”同理,对于终端反馈回来的消息,总部也必须实时响应和反馈。

“它对组织的改善是瞬间的。信息不对称就像气候的乱流一样,本来到处乱窜,现在快速形成一股风,只往一个方向吹。在‘超级导购’的支持体系下,大规模组织不是某个单点在变化,而是把整个线下场景搬到了线上。”

在超级导购看来,总部以店员为中心,店员以消费者为中心,用社群运营的手法经营一线,像经营客户一样经营员工,在工具的支撑下,总部就是现场,现场就在总部,借助于算法,实现数字化智能化的运营,改变乱流,赋能组织,这是品牌零售组织运作的新范式,这是新一轮的敏捷组织。

终极矛盾:总部VS一线

怎样才能听见炮火?当下风生水起的新零售概念,本质上就是消费者的细分和满足。过去商家的逻辑是围绕商品展开的,总部职能安排也必然如此;未来,总部和终端必须“倒置”,接触消费者的终端将成为一切动作的触发器,“听见炮火的人”必将掌握更多的权力和资源。

“超级导购”首先解决的就是这个问题。前方战场到底发生了什么?“打仗”的店员们到底在关心什么?到店消费者是什么状态?

过去对信息的反馈是迟缓而失真的。如今,在“超级导购”App的界面上一目了然。譬如,平台可以不停回收终端数据和销售场景,尤其是非结构化的数据。过去在POS系统中也能看到销量等数据,但这只是结果,无法获知过程“黑箱”中发生了什么。有了店员从现场反馈上来的各种场景,就可以帮助总部快速提高响应速度,做相关改进。

在“超级导购”平台上,当总部直联终端,当信息传递扁平化之后,所有人都必须面向终端进行改善,资源也相应地流动起来了。这导致了总部资源配置方式的两种变化:其一,变成了“经营波段”;其二,变成了“经营终端”。总而言之,资源的指挥棒开始围绕着终端经营、业绩波段舞动。

如果没有业绩评价体系作为支撑,这个指挥棒的效果会大打折扣。“超级导购”还构建了新的评价系统。过去,总部职能部门的评价系统更多可能是面向上级,或面向平行的兄弟部门,很少真正面向终端。但在“超级导购”的撬动下,企业会将总部职能嵌入整个价值链协同的环节,甚至70%以上的比例是要交给终端来评价的。总部运营有没有价值,有多大价值,终端说了算。

如何精准制导,精益运营?

“超级导购”让终端的炮火声实时地、不失真地传达到总部。那么,当总部根据前方声音形成了决策,希望快速精准地部署到地面部队时,“超级导购”又是如何“精准制导”,实现精益化的零售运营?

“商品卖点、陈列指导、VIP维护……所有可能发生的运营细节,如何精确到店、到人、到货品、到每一个动作,甚至精确到具体时间节点中发生?在过去,这是很难做到的,因为即便是有好的总部策略,当面对成百上千个门店、成千上万个员工的时候,同步的精细化运营就变得非常困难。”超级导购联合创始人李伟说,“超级导购平台特别有力地推进了这件事情。”

文章开头提到的小案例能够印证这一点。另一个来自客户的案例是,一家运动服饰品牌商希望抓住年底机会卖高价、卖主推、成套搭,以此提升店铺的连带率。于是总部发起了两个主题活动:一是“疯狂晒大单”,鼓励消费者成套搭配;二是晒某新款运动鞋的销售小票,提升主推新款跑鞋的销售额。针对这一任务目标,总部在“超级导购”平台上打了一个组合拳。一整套动作之后,业务波段顺利完成,成果让人惊喜:连带率增长10.7%,一周重点店铺卖出2万双新款跑鞋。

所谓精准制导,精益运营,体现在上述案例中就是:只有参与活动的门店才能看到活动方案;在不同的活动时间节点会收到总部发来的个性化提醒;连带率低的店员收到连单技巧和搭配建议……

为什么是导购、店员、业务员?

“超级导购”,顾名思义,是以那群身处零售终端的导购员、店员、业务员为使用对象,目的是帮助一线店员、店长降低工作难度,提高工作效率,提升能力和业绩。

虽然各种新技术、新工具、新设备不断涌现,但一群有温度、有专业知识、有良好服务理念和服务技能的一线店员,始终是消费者体验感知的关键环节。过去,销售终端是散沙状的,虽然门店和导购很多,但本质上都是单点,并没有连在一起。而这种连接,跨越了时空和地域的维度,一个导购置身于时时的状结构中,成长空间也就随之打开,只要你在某一方面有突出的技能或贡献,就可能成为公司平台上的红,“超级导购”给一线带来了社会阶层的突破感。

连接之后的关键问题——如何让一线店员有内在驱动力,愿意在“超级导购”平台上学起来、动起来?总部可以用一纸命令要求员工使用App,但若未激发他们的内在动能,就很容易沦为“总部运动式折腾”,效果欠佳,经常引来怨声载道。

“一定要做社群化运营”。借用游戏化的玩法,“即时激励+成果播报+榜样塑造”,激活导购们内心需要被认可、业务中争上游的欲求。工作中遇到问题,可以在App上发起一个悬赏,向全国的导购同行求助。求助者和助人者都可以获得金币奖励;总部发起某个任务,完成之后,就可以得到相应积分——学习课程有积分,发个帖子有积分,甚至在平台上跟同事们问声“早”都有积分。金币、积分有相应兑换机制,换吃的,换用的,甚至换取调休的小时数……

通过社区和游戏化手段,一线店员在App上的活跃度高了,生产出很多有价值的信息,后台运维人员通过平台时刻关注一线动态,这就形成了双向互动。

不只是软件,不只是内容,不只是咨询

零售行业的2B生意并非蓝海,无论是软件、培训还是咨询,竞争都已十分激烈。超级导购创始团队认为,“超导”之所以能够在这么短的时间内获得突破,秘密在于“非对称竞争”——相对于纯工具软件,“超导”有门槛极高的内容支持;相对于内容公司,“超导”针对客户有深度的咨询和运营实施;而相对于咨询,“超导”有自己的软件工具。

超级导购创始人彭一说:“咨询20年最大的感触,就是怎么把认知能力转化为执行的结果。要感谢移动互联,移动互联提供了一种新的可能,通过一线导购员手上的App,帮助企业实现总部到一线的连接,重构品牌与消费者的连接方式,品牌零售企业都有一个机会:在工具的支持下,以极低的成本和极快的速度,撬动整个组织,构建以消费者为中心的新零售的运营能力。”

“优秀的公司,引入‘超级导购’约4~6个月,就能够明显发生变化,因为优秀的公司,内生的运营能力本身就很强,工具提供的效率,快速就能发挥作用。”这是王志瑜的观察。“应用是一个潜移默化的过程,不断帮助各总部、区域、店长改进工作的效率,不断解决过去存在的各种困难,分步实现整体能力的改进。”彭一说。

最直观的感受就是成本节约。过去总部人员要坐着飞机去巡店,现在一个小时就可以在App上巡视一圈;过去需要印刷大大小小的手册铺到门店,现在只需要挂在平台上,按需索取;过去组织远程店员培训费心费力,现在这笔费用也可以省下大半……这个时代,技术已经成为最廉价的杠杆,帮助组织借助技术手段实现超高的投入产出比。

但是对于大多数企业来说,当前零售运营的能力,本身还有相当大的缺口,特别是代理制为主体的公司,在引入“超级导购”的过程中是组织不断构建新零售运营能力的过程,这个过程显得漫长而艰难,与时代变迁对企业的要求显得有些格格不入。

实现这种价值,当然需要“超级导购”建立有长期零售运营工作经验,对新零售运营方式有深刻理解的服务团队,超级导购客户成功中心长期为企业提供深度运营的服务支持。目前“超级导购”产品开发和运营实施人员配比做到1:1,未来这个比例还会进一步增大。“相对于单纯提供软件,增加了深度运营支持的维度,对我们的要求就很高。难度大,但价值也高,我们就冲上去把这件事情做好。”

运营的一大难度,就是需要内容。就内容而言,基于门店销售和服务实践,从细分行业的角度构建体系化、专业化、有实用价值的课程资源,历来是一个挑战。

在端,人们聚焦于某个话题的忍耐时长通常只有三到五分钟。“碎片化,一个知识点就是一个小视频,但这些碎片化的课件,就像一颗颗珍珠,我们根据企业不同的需要,提供了珍珠项链的多种串联方式,从而实现形散而神不散。”超级导购联合创始人李伟李伟说。

为此,“超级导购”过去四年,研发了1000多个行业通识类的动漫版门店培训课件,这些培训课件,每一个知识点落实下去,都可以转化成一线的动作,用以满足企业通用性的移动端测训课程需求。而有关品牌文化、产品卖点等带有企业个性特征的内容,由企业自身来完成。

如果说“超级导购”和企业自身规划设定好的结构化知识是“正规军”的话,这些知识都带着自上而下的特征。在“超级导购”平台上,不断调动优秀导购还原真实、鲜活、有效的案例,形成带有企业独特基因和属性的经验集,就像是很有战斗力的“游击队”李伟说。

比如某个导购在“做大单”方面有独特经验,他/她的分享也可以成为企业内部知识体系的一部分。“正规军和游击队,得配合着玩起来才有意思。”李伟说。除此之外,“超级导购”还在构建零售行业的高管圈层生态社群麒麟会,希望在零售升级的关键期,搭建一个行业学习、互助、共享的社群。

目前,“超级导购”已经建立深度合作关系的客户,大多数是各自细分领域的领导者或者标志性企业,比如永辉超市、巴拉巴拉童装、太平鸟、拉夏贝尔、奥康、卓诗尼、爱玛电动车、古井贡酒、顾家家居等。“软件平台+通用内容+运营服务”,是“超级导购”获得大企业认可的重要原因。

“帮助总部直连终端,帮助品牌重构消费者连接,在算法的支持下构建数字化智能化的运营平台,就是我们努力的方向。人工智能、数据驱动对商业的冲击,远比我们想象中大,这件事情至少会持续十年,不断处于演变状态。希望我们能成为这个领域对客户最有价值的公司”,这是超级导购创始团队的愿景。

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